La propiedad de los medios: ¿emocional o racional?

Una de las grandes diferencias entre las empresas de diarios en Estados Unidos y en Latinoamérica es el modelo de propiedad.
Mientras que en EEUU la mayoría de los grandes periódicos pertenecen a empresas que cotizan en bolsa, las compañías latinoamericanas son de familias que en muchos casos han sido dueñas del medio por cinco décadas o más.
La mayor distinción entre estos dos modelos es la transparencia. Mientras que una empresa que cotiza en bolsa debe publicar sus resultados, la otra no tiene que hacerlo. Cotizar en bolsa implica mantener un ritmo de crecimiento constante; la propiedad familiar implica crecer al ritmo que determinen los dueños.
Sin embargo, ambos tipos de modelos de propiedad responden a reglas similares. Ser dueño o directivo de un medio de información conlleva un responsabilidad social muy distinta a la de ser un ejecutivo en otras industrias. Por supuesto, no todas las empresas de medios responden a esta responsabilidad social de la misma forma, pero ese es un tema para otra ocasión.
Hace unas semanas el ensayista y escritor Malcolm Gladwell escribió este artículo sobre los dueños de equipos deportivos profesionales en EEUU, un modelo de propiedad que se parece al modelo de las empresas de medios familiares en América Latina.
La teoría de Gladwell es que solo se puede ser dueño de un equipo profesional si se valora el beneficio psicológico. Su conclusión es que los equipos no son tan buen negocio. Su valor radica en el impacto emocional que poseerlos tiene en sus dueños – que normalmente son aficionados fervientes.
El caso de los medios de información en América Latina es similar. No digo que los medios de comunicación no han sido buenos negocios para estas familias. Muchas de ellas, de México hasta Chile, son muy acaudaladas. Pero no se puede ser dueño de un diario si no hay un interés por informar a la sociedad. No es un negocio fácil, y mucho menos hoy en día en países como Ecuador, Venezuela y México.
Creo que si estos dueños no valoraran el otro beneficio, el emocional, no podrían mantener su propiedad. Se volverían locos.
Estas familias son parte del entramado social. Han sido altamente beneficiadas por sus negocios y por su relación con el poder. Son familias privilegiadas e influyentes. Ese privilegio e influencia entra también en la ecuación: son parte de los beneficios que vienen con ser dueño de un medio de comunicación. Un beneficio emocional más.
Sin embargo, conozco por lo menos tres casos de magnates de periódicos latinoamericanos que han dejado sus países para vivir en el extranjero por cuestiones de seguridad. El caso más conocido y público es el de los dueños del Grupo Reforma, de México, que decidieron mudarse de Monterrey a EEUU. Pero aún así han mantenido el control del grupo.
Ser dueños emocionales tiene desventajas, también. Como no existe la presión de inversionistas externos, estas empresas evolucionan más lento. Para la mayoría de estas familias – con algunas excepciones – el negocio editorial (de papel) es su fuente única de ingresos. Además, muchas de estas empresas son hoy propiedad de varias generaciones de la misma familia. Las ganancias y privilegios han alcanzado hasta hoy para todos, por lo que matar o cambiar a la gallina de los huevos de oro resulta muy difícil.
Esto presenta un oportunidad inmensa para proyectos nuevos, más originales y ágiles. Los medios digitales, sin los costos inmensos que implica producir un diario de papel, son un espacio fértil en nuestros países.
Lanzar medios nuevos es más fácil hoy que nunca. Y los beneficios emocionales siguen siendo enormes -- mucho mayores a los económicos -- en la medida en que se pueda ser útil y relevante para una audiencia desesperada por consumir nuevos modelos de información que rompan con los viejos esquemas.

El tamaño y apropiación de la audiencia Web

Ayer dije en Austin que la audiencia de los periódicos en EEUU está creciendo junto con su tráfico en línea. El Nieman Journalism Lab parece no estar tan de acuerdo. Desde su perspectiva, el hecho que los diarios abarquen sólo un 20% del total de audiencia que buscan noticias en Internet es señal de que Internet no es la solución para los diarios.

Quizá lo que pasa es que en la Web todos los medios tradicionales -- radio, TV, diarios -- confluyen, junto con los grandes portales de Internet -- MSN, Yahoo -- que tradicionalmente han sido el destino natural de los usuarios en línea (porque, por ejemplo, una gran cantidad de personas reciben sus noticias en la página de entrada a su cuenta de correo electrónico de Yahoo).

Dicho lo anterior, yo estoy convencido -- y los números lo demuestran -- que Internet y los medios digitales aumentarán el número de personas con acceso a noticias. Los periódicos desde hace tiempo son un medio mucho más elitista que la TV o la radio. Internet y los medios digitales vendrán a inyectar una muy necesaria dosis de democracia a la industria de la información, distribuyendo en más lugares las noticias. Esto, en consecuencia, nos traerá más audiencia que nunca. Ahora nos toca encontrarla.

Lo que está claro es ante el vendaval de opciones y atomización de los medios no hay un modelo de negocios que logre captar el dinero necesario para hacer que muchos de esos ejercicios y expertimentación sea viable. Jeff Jarvis, bloguero sobre medios digitales, invita a la reflexión en busca de esos modelos en esta entrada a su blog, en el marco de un seminario sobre el tema que se dará en la universidad donde da clases en Nueva York. A debatirse están ideas recientes sobre formas de cobro por los contenidos en línea. (Más en Newsweek).

Un nóvel sistema de cobros por Internet

Los medios tienen todo el derecho de seguir intentando -- hasta el cansancio -- cobrar por sus contenidos en línea. A pesar de que es una barrera evidente (excepto para UN periódico, el WSJ) los ejecutivos de medios insisten en tratar, y salió a la luz un proyecto encabezado por tres ex ejecutivos para crear un sistema de cobro por acceso a múltiples sitios de Internet.
Dice la nota del Times:
"As the company envisions the system, a nonpaying reader on a magazine or newspaper site would reach a certain point and see a page asking for payment — the Journalism Online system, operating within the publication’s Web site. But a reader who wanted a subscription to multiple sites would go directly to the new company’s own site."

Modelos de negocios y un poco de historia

AdAge nos regala un poco de historia sobre las razones por las cuales los diarios -- en papel -- se volvieron adictos a la publicidad: porque dejaba mucho dinero y porque su posición monopólica hacía fácil estrangular a los anunciantes a pagar lo que fuera necesario. Ahora no lo es tanto.
Hablando de modelos de negocios, el blog MinnPost ha tenido éxito relativo en la búsqueda de micro-patrocinadores, como reporta el Nieman Journalism Lab.
El blog Techpresident ofrece tres ideas: mayor colaboración, mejores herramientas de visualización y más facilidad para producir y encontrar proyectos de investigación.
¡Que las ideas sigan fluyendo; alguna pegará!
Y, sobre la consecuencia de recortar por recortar, Gawker nos habla de "hacer menos, con menos".

Más vida, y respuestas, a los micropagos

Pensé que el ciclo noticioso de la propuesta de los micropagos en línea había muerto, pero supongo que la necesidad de encontrar un negocio viable para los diarios en línea es mayor al nivel de la propuesta (bajo, porque esta opción ha fracasdo mil veces). Aun así, esta es la lista de hoy de notas relacionadas al tema:

1 - Poynter hace un recuento en uno de sus blogs de los temas y las realidades desatadas por la propuesta de los micropagos.

2 - AdAge se pregunta si los usuarios realmente quieren pagar por el contenido.

3 - The Guardian dice en este blog que ya basta de propuestas imposibles; explica que cualquiera apoyaría la noción de cobrar, pero es un imposible con las condiciones actuales del mundo digital.

- PaidContent, vía Washington Post, entra a la discusión y dice categóricamente: no se puede cobrar a menos que ofrezcas un servicio que dé rentas inmediatas (Reuters, WSJ y Bloomberg cobran por un servicio indispensable para hacer dinero).

- Y L. Gordon Crovitz, columnista del WSJ, dice a toda voz: "si nosotros pudimos (cobrar), cualquiera puede". Creo que el Sr Crovitz menosprecia las características únicas de su diario -- y de las cuentas de gastos de las empresas de Wall Street, que pueden deducir de impuestos la suscripción al Journal.

Dos listas: el valor de los 25 mayores blogs y 14 modelos de negocios

Me he topado con dos listas útiles y curiosas:
1 - La primera es una lista de catorce modelos de negocios para empresas de información que han sido mencionados y probados en fechas recientes.
2 - La segunda es una lista de los 25 mayores blogs en términos de valor de mercado (cotizaciones un tanto conservadoras).

Por qué cobrar por los contenidos es un imposible

Continúa la discusión sobre el pago del contenido en línea. Me llama mucho la atención la memoria tan corta de muchos de los participantes en el debate. En primer lugar, sugerir que los medios de información en línea no cobrar porque no se les ha ocurrido -- o sea, que esto es una idea nueva -- me parece ridículo. Desde que se popularizó el uso de la Red -- mediados de los 90 -- los periódicos y revistas que han saltado a este medio han intentado cobrar por sus contenidos. Recientemente el New York Times canceló su servicio TimesSelect porque no representaba un ingreso sustancial -- unos US$10 millones anuales, con más de 220,000 suscriptores. El Times se abrió por completo para atraer mayor tráfico. Sus columnas de opinión (que estaban detrás del muro de TimesSelect) explotaron en popularidad durante las elecciones de 2008, lo cual significa mayor audiencia para el diario. Incluso Ruper Murdoch consideró seriamente abrir el WSJ.com y no lo ha hecho porque el ritmo de crecimiento de los ingresos publicitarios en línea se ha relantizado, lo cual justifica hasta cierto punto no perder los más de 600,000 suscriptores a su sitio. Pero esos sucriptores, ni de lejos, podrían pagar por la operación total del Journal. Ese privilegio (al igual que en el Times y todos los demás periódicos en el mundo) lo sigue teniendo la versión en papel, que con mucho sigue siendo la mayor fuente de ingresos para las empresas de periódicos.
Sin embargo, no olvidemos que los periódicos -- físico, de papel, el ejemplar que usted tiene en su escritorio -- han sido subsidiados desde hace años por los anuncios que se publican ahí. O sea, que el contenido per se nunca ha sido la fuente de ingresos del diario; las empresas de diarios venden audiencias, y quien las paga son los anunciantes -- paga por llegar a ellas, por presentarle sus productos, por venderles.
Volviendo al contenido digital, no es momento de analizar qué fue primero, si el huevo o la gallina. El hecho es que la gente, el usuario, se ha acostumbrado a recibir casi todo gratuitamente. El modelo de negocios en línea es uno de alto volumen y muy bajos márgenes. Craig's List, por ejemplo, regala prácticamente todo su inventario de clasificados en línea. Casi. Craig's hace dinero regalando todo excepto sus anuncios inmobiliarios y de empleo. Con eso le basta. ¿Qué pasaría si comienza a cobrar por lo otro? Alguien más saldría con su sitio (Gabo's List) regalando todo, todo, excepto los anuncios de empleo. La competencia es brutal porque a Craig no le cuesta absolutamente nada abrir otro canal (anuncios de artículos de bebé) u otra ciudad (San José, Costa Rica). Por eso puede subsidiar casi todos los canales, atraer un número inconmensurable de tráfico con el que no se pueda competir, ser el destino único, y luego cobrar por algo que parezca justo.
Google hace lo mismo. Regala casi todo: usted puede usar sus mapas, hacer búsquedas, usar su correo, escribir un blog (como hago yo en Blogger, que es de Google) e incluso medir el tráfico de su blog (como hago yo en Analytics), todo de forma gratuita. Sin pagar un céntimo. ¿La condición? Ninguna. Yo tengo la opción de poner anuncios de AdSense y Google incluso me paga (en mi caso, una bicoca). Pero Google le da esa posibilidad a millones de sitios, compartiendo los ingresos sin tener que encargarse del contenido. Esa fuente de ingresos le representa más de US$18 mil millones anuales a la empresa.
Eso prueba, simple y sencillamente, que hay dinero en la Web. Pero aparentemente solo Google ha sabido como recogerlo.
Una idea que se ha manejado para los sitios Web de los diarios es que se vuelvan en destino de compras. Si recomiendan una película, ofrecer los boletos. Si reseñan un vino, venderlo también. Dar servicios. Y sí, buscar los contenidos premium que puedan vender -- como, por ejemplo, desarrollar algoritmos para que una empresa local identifique una tendencia de inmediato y pueda producir, digamos, una camiseta de un equipo deportivo porque la audiencia está hablando de eso.
La clave, la gran diferencia, es que en el mundo digital el control está en manos de la audiencia. Ellos deciden cómo, dónde y a qué horas leen noticias y las fuentes son innumerables. Vaya Ud. a Google Noticias y busque lo que sea. Difícilmente le saldrán menos de 10 opciones sobre un tema. ¿Está Google abusando de las fuentes al enlistarlas todas juntas, o estás llevando tráfico a sitios que antes hubieran estado perdidos por cuestiones geográficas o tamaño? El hecho es que sin Google, muchos usuarios no encuentran estas fuentes. La marca -- WSJ, Times, etc -- llega hasta cierto punto (en el caso del papel, ambos diarios están estancados en sus circulaciones desde hace por lo menos un lustro).
El mundo digital representa una oportunidad de oro para aumentar esas audiencias. Algo que ya está sucediendo. Los medios tienen más audiencia que nunca; ahora, como lo he dicho hasta el cansancio, falta resolver cómo monetizar ese tráfico que ya existe.

¿Cuál es el modelo de negocios correcto?

Una columna de opinión en el New York Times sugiere que una solución a los problemas que padece la industria de los periódicos es que las compañías de información se conviertan en patronatos como los de las universidades. Los columnistas estiman que el NY Times, por ejemplo, requeriría de donaciones de cerca de US$5 mil millones para tener una renta de US$200 millones, lo que cuesta operar su enorme redacción.
Por otra parte, el gobierno de Francia ha sugerido regalar una suscripción a cada residente de 18 años de edad.
Como en cualquier industria es fundamental que los interesados e involucrados encuentren una solución. Cierto es que los periódicos cumplen una función social, pero es bajo un modelo capitalista que los mejores periódicos han funcionado perfectamente bien. De hecho, mientras más exitoso es un periódico en términos económicos, más independiente y menos tiene que responder a intereses particulares o de unos pocos. Los diarios mexicanos, por ejemplo, dependieron del gasto en publicidad del gobierno por muchas décadas y la mayoría se negaba a morder la mano que les daba de comer.

Los nuevos modelos de negocios

Hace unos días me preguntaba qué dicen los anunciantes acerca de todo lo que le está pasando a la industria de los periódicos, con referencia a la necesidad de crear y definir un nuevo modelo de negocios viable que realmente pueda sostener el ejercicio periodístico. Jeff Jarvis publica esta larga entrada, que muy a su estilo comienza con un dardo a la industria (¿cómo pudieron los periódicos engañar durante tantos años a los anunciantes haciéndoles creer que todos los anuncios eran vistos por todos los lectores?, se pregunta). Pero más allá de su acidez, Jarvis propone cosas interesantes, como que los diarios se conviertan en comañías de información que vendan datos, estadísticas e inteligencia sobre industrias específicas (como bienes raíces); también, dice, las empresas de medios podrían ser destinos finales para los productos de los ancunciantes, ofreciendo a la venta los productos que anuncian en sus websites (teniendo cuidado de elegir categorías que no se presten a conflictos de interés o interferencia editorial). Interesante forma de abordar el tema de los nuevos modelos de negocios.

La búsqueda de fuentes de ingreso alternativas

Mark Glaser enlista en esta excelente entrada en MediaShift una serie de propuestas de fuentes de ingresos para empresas multimedia, entre ellas:

- Redes de blogs que agrupen los blogs escritos por el staff, freenalcers y lectores, como Blogroll del Washington Post
- Redes de clasificados, asociándose con firmas externas expertas en este medio
- 'Crowdfunding', o financiamiento de masas, el ejercicio de pedir pago directo a los lectores para pagar costos
- Periódicos a la medida, o publicaciones que den la oportunidad a los lectores elegir lo que quieren que vaya en el diario e imprimirlo en casa; esto incluye patrocinios de anunciantes
- Anuncios hiperlocales que atiendan a los pequeños empresarios del lugar
- Portales locales con listas y buscadores con opciones de entretenmiento, etc. Se vende espacios premium a anunciantes
- Anuncios multimedia en las producciones de video y audio
- Sitios de nicho que atiendan intereses muy específicos de los lectores que es imposible atender en un producto de papel y que normalmente se alimentan de contenidos escritos por los mismos lectores y de publicidad hiper-dirigida
- Sin ánimo de lucro, con base en la solicitud de donaciones suficientes para operar y becas
- Cobrar por cierto contenido, un modelo que no ha funcionado pero que aún se debe explorar

En ese sentido, esta nota de TMCNet sugiere que todos los sitios de periódicos se pongan de acuerdo para cerrar sus portales y cobrar por sus contenidos, con la anuencia de los organismos anticompetencia. La lógica del texto es que si se cierran todos los portales de una misma ciudad o región al mismo tiempo, al lector -- acostumbrado a estos sitios -- no le quedará más que pagar.

Términos clave: modelo de negocios y "platform agnostic"

Uno de los términos favoritos de los consultores de medios -- su servidor incluido -- es el de "platform agnostic" que básicamente quiere decir un proceso de redacción que no favorece una plataforma sobra otra, sino que trabaja para todas (papel, en línea, móvil, video). Implica un cambio de mentalidad -- salir a cubrir una nota con herramientas multimedia en mano y publicarla en dónde más convenga en ese momento -- y tecnológico -- tener el sistema editorial que permita lo anterior.
Esta nota del New York Observer (publicación que tradicionalmente cubre muy bien la industria de los medios) explica el término desde su significado y nacimiento hasta su variedad de significados. También provoca: dice que aunque el término quiere ser democrático y dar la misma importancia a todas las plataformas, es evidente que una (la digital) reinará sobre las demás.
Por otro lado, esta esta columna del Columbia Journalism Review que intenta explicar otra cosa que los consultores editoriales (o sea, los que somos periodistas) tratamos de transmitir a nuestros clientes: lo que ha fallado no es tanto el periodismo sino el modelo de negocios de la industria de los periódicos. ¿Será?